企業と人の100年 — 組織論と人材戦略の変遷、そしてその先

企業のほとんど全ての問題は、突き詰めると人材の問題です。

売上が上がらない。それはサービスを売る人の問題か、サービスを作る人の問題です。では、その人を採用できていないのか、育成できていないのか、最適な場所に配置できていないのか。

この一見シンプルな問いの立て方は、100年以上かけて組織論と人材戦略が進化した先にある到達点です。本稿では、企業とは何か・従業員とは何かという問いの変遷から、海外と日本それぞれの組織論の進化、人事機能の変質、CHROの誕生までを一本の線で整理します。そしてその先にある「全社員がCHRO的に思考し行動する組織」— 私たちが最も生産性が高いと考える組織の姿についても述べます。

なお、ここで述べる内容は一般的な傾向の整理であり、HCM(人的資本経営)における最適解は、事業形態・規模・経営戦略・人財戦略・担当領域・担当者によって異なります。自社の状況に照らしながら読んでいただければ幸いです。

企業とは何か — 「株主の装置」から「ステークホルダーの存在」へ

企業を「人」の観点から捉えるためには、まず企業そのものの定義がどう変わってきたかを確認する必要があります。

株主のための装置(1970年〜2010年代)

経済学者Milton Friedmanは1970年、New York Times誌上で「企業の唯一の社会的責任は利益を最大化することである」と論じました。この「フリードマン・ドクトリン」は、以後約50年にわたって米国を中心とする企業経営の基本思想となりました。

この枠組みにおいて、従業員は「利益を生み出すための入力変数」です。人件費はコストであり、削減すべき対象。採用は「必要な労働力の調達」であり、育成は「投資対効果が見合う場合にのみ行う施策」です。

ステークホルダーのための存在(2019年〜)

2019年8月、米国の大手企業180社以上の経営者が加盟するBusiness Roundtable(BRT)が、「企業の目的に関する声明」を発表しました。株主だけでなく、顧客・従業員・取引先・地域社会を含むすべてのステークホルダーに価値をもたらすことが企業の使命である、とする内容です。

Edward Freeman教授が1984年に体系化したステークホルダー理論が、35年越しに米国経営の主流に浮上した瞬間でした。

企業を「株主のための利益装置」と見なすか、「ステークホルダーのための価値創造体」と見なすかで、従業員の位置づけは根本的に変わります。前者では従業員は「コスト」。後者では従業員は「本質的なステークホルダー」であり、投資の対象です。

従業員とは何か — 5つの段階

企業観の変遷と並行して、「従業員とは何か」という問いへの答えも変容してきました。

第1段階:労働力(1900年代〜1920年代)

Frederick Taylorの『科学的管理の原則』(1911年)が象徴する時代です。作業を細分化・標準化し、それを遂行できる人を配置する。人は「特定の作業を遂行する労働力」であり、入れ替え可能な部品として扱われました。

第2段階:感情を持つ存在(1920年代〜1950年代)

Elton Mayoが1924〜32年に実施したホーソン実験は、生産性が物理条件よりも人間関係と心理に左右されることを発見しました。Maslow(1943年)の欲求段階説、McGregor(1960年)のX理論・Y理論は、「人は賃金だけでは動かない」という認識をさらに深化させました。

第3段階:資本(1960年代〜1970年代)

Theodore Schultz(1961年)とGary Becker(1964年、『人的資本』)が、教育・訓練は「コスト」ではなく「投資」であり、リターンを生むと論じました。両者はこの研究でノーベル経済学賞を受賞しています。David McClelland(1973年)が提唱した「コンピテンシー」の概念は、後の構造化面接の源流です。

第4段階:競争優位の源泉(1980年代〜2000年代)

Jay Barney(1991年)の資源ベース理論(RBV)は、持続的な競争優位はVRIN要件を満たす内部資源 — とりわけ人的資本 — から生まれるとしました。McKinseyの「The War for Talent」(1997年)、Dave Ulrichの人事4つの役割モデル(1997年)は、この理論を実務に落としたものです。

第5段階:開示すべき資本、そして主体(2010年代〜現在)

ISO 30414(2018年)が人的資本の報告に関する国際標準を定め、日本では「人材版伊藤レポート」(2020年)を経て、2023年から有価証券報告書での人的資本開示が義務化されました。従業員は「投資家が評価する資本」になっています。

1900〜1920s

①労働力

入れ替え可能な部品。作業を標準化し、人を配置する

Taylor 科学的管理法 (1911)

1920〜1950s

②感情を持つ存在

生産性は物理条件より人間関係に左右される

Mayo ホーソン実験 (1924–32) / Maslow (1943) / McGregor (1960)

1960〜1970s

③資本

教育・訓練はコストではなく投資。リターンを生む

Schultz (1961) / Becker 人的資本 (1964) / McClelland (1973)

1980〜2000s

④競争優位の源泉

模倣困難な人的資本が持続的競争優位を生む

Barney RBV (1991) / McKinsey War for Talent (1997) / Ulrich (1997)

2010s〜

⑤開示すべき資本 / 主体

投資家が評価する対象であり、自ら組織を形作る主体

ISO 30414 (2018) / 伊藤レポート (2020) / 開示義務化 (2023)

図従業員とは何か ── 100年で「労働力」から「主体」へ変わった5つの段階

海外の組織論・人材戦略の変遷

学問としての組織論・人材戦略は、主に20世紀の欧米で体系化されました。

科学的管理から人間関係論へ(1911〜1950年代)

Taylorの科学的管理法(1911年)が「作業の最適化」を追求したのに対し、Mayoのホーソン実験(1924〜32年)は「人間関係が生産性を左右する」ことを発見しました。この転換が、人事管理(Personnel Management)の端緒です。

なお、「人材を見極め、活かすことが組織の命運を決める」という認識自体は、学問以前から存在しています。マキャヴェッリは『君主論』(1513年)で「君主の知性を測る第一の方法は、その周囲にいる人間を見ること」と述べ、ナポレオンは19世紀初頭に「La carrière est ouverte aux talents(才能に開かれたキャリア)」を掲げ、身分ではなく能力による登用を制度化しました。Adam Smithも『国富論』(1776年)で、労働者の技能習得を「固定資本への投資」として扱っています。ただし、これらは教訓や先駆的な記述であり、人的資本を学問として体系化したのは20世紀後半のことです。

人的資本論とRBV(1960年代〜1990年代)

Becker(1964年)が「人への支出はコストではなく投資である」ことを実証し、Barney(1991年)が「人的資本こそ模倣困難な競争優位の源泉」と論じた。この二つの理論が、現在の人的資本経営の知的な基盤です。

戦略人事の台頭(1990年代〜)

Wright & McMahan(1992年)が戦略的人的資源管理(SHRM)を「企業の目標達成を可能にするための、計画的な人的資源の配置と活動のパターン」と定義しました。Ulrich(1997年)の4つの役割モデル(戦略パートナー、管理エキスパート、従業員チャンピオン、変革エージェント)は、この転換を実務に落としたものです。

日本の組織論・人材戦略の変遷

日本の組織には、西洋とは異なる固有の系譜があります。

人を大切にする思想の系譜

日本の歴史の中には、人材の重要性を説いた言葉が各時代に見られます。戦国期の武田信玄については、『甲陽軍鑑』(死後編纂の軍記物)に「人は城、人は石垣、人は堀」と記されています。江戸中期の石田梅岩は『都鄙問答』(1739年)で商人の職業倫理と教育を体系的に説き、上杉鷹山(1751〜1822年)は財政破綻寸前の米沢藩を人材育成と仕組みの設計で再建しました。二宮尊徳(1787〜1856年)の報徳思想は「道徳なき経済は犯罪、経済なき道徳は寝言」と述べ、道徳と経済の統合を説いています。渋沢栄一はこの流れを汲み、『論語と算盤』(1916年)で「道徳経済合一説」を体系化しました。

これらは格言や実践の記録であり、学術理論ではありません。ただし、「人を育て、活かすことが組織を強くする」という認識が各時代に繰り返し現れていることは、日本の組織文化の一つの特性を示しています。

日本型雇用の確立と変容

学術的に日本の組織を世界に位置づけたのは、James Abegglen(1958年、The Japanese Factory)です。終身雇用・年功序列・企業別組合の三位一体を紹介しました。濱口桂一郎(JILPT)が後に「メンバーシップ型」と名づけたこのモデルは、長期的な関係の中で人を育てる構造であり、前述の「人を大切にする」系譜と親和性の高い制度設計でした。

1995年、日経連「新時代の日本的経営」が雇用ポートフォリオ論を提示し、日本型雇用の修正が始まります。2020年の「人材版伊藤レポート」、2023年の人的資本開示義務化を経て、現在はメンバーシップ型とジョブ型の並存・移行期にあります。

海外との合流点

海外の組織論は「人を管理する」ところから始まり、100年かけて「人は資本」に到達しました。日本は「人を大切にする」文化を持ちつつ、その仕組み化(個人の能力の可視化、戦略的な配置・活用)が遅れてきた面があります。

2020年代に入り、両者は同じ地点 — 「人的資本を戦略的に活用する」— に合流しています。

人事機能の変遷 — 管理事務からCHROへ

企業観と従業員観の変遷に伴い、人事機能も変質してきました。

管理事務の時代(〜1970年代): 給与計算、出退勤管理、法令遵守への対応。経営の意思決定に関与することはほとんどなく、「管理部門の一機能」に過ぎませんでした。

人事部の確立(1970年代〜1990年代): 法規制の増大と組織の複雑化に伴い、独立した人事部門が標準化。採用、研修、人事評価が専門機能として確立されます。

戦略人事の台頭(1990年代〜2000年代): Wright & McMahan(1992年)のSHRM定義とUlrich(1997年)の4つの役割モデルにより、人事は「管理」から「戦略」へ。この転換がCHROという役職の誕生を準備しました。

CHROの確立(2000年代〜): CHROは1980年代後半〜1990年代に登場し、2000年代に確立。Fortune 500企業の60%以上がCHROをC-suiteに置き、94%がCEOに直接レポートしています。CHROの役割は、人事部長の「格上げ」ではなく、「人材戦略を経営戦略に接続する」ことです。

→ CHROの役割と日米の違い、その先の論点は CHROとは — 人事機能の変遷の到達点と、その先に求められる役割で詳述しています。

経営戦略と人財戦略は「両輪」である

ここまでの変遷を踏まえた上で、一つの構造的な問いに向き合う必要があります。経営戦略と人財戦略は、どちらが上位概念なのか。

多くの企業では、人財戦略は経営戦略の「下位」に位置づけられています。経営戦略が決まり、それを実行するために必要な人材を人事が調達・育成する。矢印は一方向です。

Lengnick-Hall & Lengnick-Hall(1988年、Academy of Management Review)は、経営戦略とHR戦略の関係を整理し、最も有効なのは「双方向の相互影響(mutual influence)」であると論じました。

もし人的資本が競争優位の源泉であるなら、「今いる・獲得できる人的資本」が経営戦略の実行可能性を規定します。DX戦略を掲げても、デジタル人材がいなければ実行できない。海外展開を決めても、グローバル人材がいなければ実現しない。人財の現実が、経営戦略を修正させることがある。

経営戦略と人財戦略は、どちらかが上位ではなく、相互に規定し合う「両輪」です。

CHROの先にあるもの — 全社員CHRO化

CHROのボトルネック

CHROの登場は、人事を経営の中核に引き上げた点で大きな進歩でした。しかし、「経営戦略と人財戦略の翻訳」をCHRO一人(または人事部門のみ)が担う構造には、速度と解像度の限界があります。

事業部門で起きている人材の問題をCHROが全部門分リアルタイムで把握し、判断し、手を打つことは現実的ではありません。

全社員がCHRO的に思考する組織

私たちが最も生産性が高いと考える組織の形は、全社員がCHRO的な思考で行動できる組織です。

これは「全社員が人事の仕事をする」という意味ではありません。採用業務や評価制度の運営を全員に分散させる話ではない。

CHRO的思考とは、こういうことです。

経営戦略を理解した上で、自部門の目標を実現するために、人的資本の観点から何が必要かを判断し、主体的に行動できる。

ある事業部長が「今期の目標を達成するには、チームに○○のスキルが足りない」と気づく。そのとき、「人事に依頼する」のではなく、自分で判断する。「採用すべきか、育成すべきか、配置転換すべきか、外部パートナーを使うべきか」。この診断を、問題の発生地点で即座に行える状態です。

企業のほとんど全ての問題は、人材の問題に帰着します。売上が上がらないのは、売る人の問題か、作る人の問題。全社員がこの分解 — 「採用の問題か、育成の問題か、配置の問題か」— をCHRO的に行える組織では、問題の発生と解決の意思決定が同じ場所で起きます。

従来:CHROに集約

事業部門の人材課題を、CHROが全部門分把握・判断・指示。翻訳者が一人に集中し、速度と解像度に限界がある。

全社員CHRO化

問題の発生地点で、CHRO的な診断と行動が即座に起きる。CHROは「翻訳者」から「設計者」に役割を変える。

CHRO的思考の3ステップ

1
経営戦略を理解している
前提条件。自社が何を実現しようとしているかを把握
2
自部門の目標を人的資本の観点で分解できる
採用の問題か? 育成の問題か? 配置の問題か?
3
主体的に行動できる
「人事に依頼する」ではなく、自分で判断して動く

この3つが全社員に備わった組織では
問題の発生と解決の意思決定が同じ場所で起きる
→ ティール組織が「結果として」成立する前提条件

図全社員CHRO化 ── 「全社員が人事の仕事をする」ではなく、経営課題を人的資本の観点で分解できる状態

ティール組織の「前提条件」

Laloux(2014年、Reinventing Organizations)が描いたティール組織は、自己管理チームが自律的に運営される構造です。しかし、ティール組織の議論は「構造」を描いている。

私たちの見方は、ティール組織の成立には前提条件がある、というものです。全社員が経営戦略を理解し、自部門の目標を人的資本の観点で分解し、主体的に行動できる。この「CHRO的思考の民主化」が前提として存在しなければ、構造だけ変えても機能しません。

構造の変革が先ではなく、思考様式の変革が先。思考様式が変われば、構造は自然についてくる。

CHROの新しい役割

全社員CHRO化が進んでも、CHROが不要になるわけではありません。役割が「翻訳者」から「設計者」に変わります。全社員がCHRO的に思考し行動するための仕組み — 経営戦略の可視化、人的資本データの民主化、判断基準の標準化 — を設計し、プラットフォームとして提供する。実行の主体は現場に分散し、CHROは全体の設計と品質管理を担います。

結論 — 100年の変遷が到達した問い

本稿で辿ってきた100年の変遷は、一つの問いに集約されます。

「企業は人をどう扱うか」ではなく、「人は企業をどう動かすか」。

Taylorの時代、人は企業に「管理される」存在でした。Mayoが感情を発見し、Beckerが資本としての価値を証明し、Barneyが競争優位の源泉であることを示し、Ulrichが人事を経営の戦略機能に引き上げた。

この到達点において、「企業のほとんど全ての問題は、人材の問題である」という命題は、当然の帰結です。

人材を「コスト」と見なす企業は、人を管理し、削減しようとする。人材を「資本」と見なす企業は、人に投資し、リターンを求める。人材を「経営の両輪」と見なす企業は、人の現実に合わせて戦略を柔軟に変える。そして、全社員がCHRO的に思考する企業は、問題の発生と解決が同じ場所で起きる。

組織論と人材戦略の100年史を学ぶ意味は、「自社が今、この100年のどこに立っているか」を把握し、次の一手を設計することにあります。

この記事の到達点を深掘りする

CHROとは — 人事機能の変遷の到達点と、その先に求められる役割
戦略人事とは — 経営戦略と人財戦略の接続設計(準備中)

採用の世界に接続する

制度とトレンドを理解する

人的資本経営とは — 定義・背景・採用との接続(準備中)
人的資本開示と採用 — 2026年改正を踏まえた対応(準備中)
ジョブ型雇用とは — メンバーシップ型との構造的な違い(準備中)

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経営戦略と人財戦略の接続、CHROの役割設計、採用力の構造化 — こうした問いをお持ちでしたら、お気軽にお声がけください。

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この記事について

本稿は、iBECK代表・竹中淳人の実務経験に基づいて執筆しています。

前職にて8年半、採用責任者として年間応募者数を1万人から8.6万人に拡大。人事採用領域で日本1位を13回取得。世界5地域・60大学超での採用活動を経験。独立後12年間にわたり、人財戦略コンサルタントとして、従業員30名のベンチャーから約5万人規模の大手企業まで、採用ブランド設計・採用戦略立案を支援してきました。

参考文献

Taylor, Frederick W. (1911) The Principles of Scientific Management — 科学的管理法
Mayo, Elton (1933) The Human Problems of an Industrial Civilization — ホーソン実験
Maslow, Abraham (1943) "A Theory of Human Motivation" Psychological Review — 欲求段階説
McGregor, Douglas (1960) The Human Side of Enterprise — X理論・Y理論
Schultz, Theodore W. (1961) "Investment in Human Capital" American Economic Review — 人的資本論の起点
Becker, Gary S. (1964) Human Capital — 人的資本への投資がリターンを生むことを実証(ノーベル経済学賞)
Friedman, Milton (1970) "The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits" New York Times — 株主至上主義
McClelland, David (1973) "Testing for Competence Rather Than for Intelligence" American Psychologist — コンピテンシー概念の提唱
Freeman, R. Edward (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach — ステークホルダー理論
Lengnick-Hall, Cynthia A. & Mark L. (1988) "Strategic Human Resources Management" Academy of Management Review, 13(3), 454-470 — 経営戦略とHR戦略の双方向関係
Barney, Jay B. (1991) "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" Journal of Management — 資源ベース理論
Wright, Patrick M. & McMahan, Gary C. (1992) "Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management" Journal of Management, 18(2) — SHRMの理論的基盤
Ulrich, Dave (1997) Human Resource Champions — 人事の4つの役割モデル
Abegglen, James C. (1958) The Japanese Factory — 日本型雇用の世界的紹介
濱口桂一郎 (2021) 『ジョブ型雇用社会とは何か』岩波新書 — メンバーシップ型/ジョブ型の対比
Laloux, Frédéric (2014) Reinventing Organizations — ティール組織
石田梅岩 (1739) 『都鄙問答』— 日本における商業倫理と人材教育の体系化
渋沢栄一 (1916) 『論語と算盤』— 道徳経済合一説
Business Roundtable (2019) "Statement on the Purpose of a Corporation" — ステークホルダー資本主義への転換宣言
経済産業省「人材版伊藤レポート」(2020年) — 人的資本経営の日本における号砲
ISO 30414 (2018) — 人的資本の報告に関するガイドライン(国際標準)

企業と人の100年