業界・規模・課題ごとに、どう支援し、どう変化したか。
採用課題の本質の多くは、採用戦略・採用ブランドに帰着します。本ページの3事例は、いずれも採用戦略・採用ブランド設計を起点とした支援です。BTA・面接官トレーニング・業務効率化も、その戦略文脈の中で意味を持ちます。事例の輪郭はこのページで、貴社固有の課題は個別相談でお聞かせください。
競合上位に第一志望を取られ続けてきた状況を、2年半の構造的伴走で逆転。
「就活早期層で第1位を取る」というKGIに対して、辞退理由の構造分析から採用ブランド再設計まで一気通貫で再構築。提案した採用ブランドは支援契約終了の2年後、中期経営計画にも反映された。
母集団は獲れているのに、第一志望化が進まない。
就活早期層からの第一志望割合は4%にとどまり、競合上位企業が安定的に上位を占めていた。応募・選考自体は機能していたが、最終局面で他社に流れる構造が長く続いていた。
インターン参加者内のバッティング率(他社内定保持者比率)は8%。志望層自体が薄く、選考にたどり着くまでに「第一志望は他社」という前提が固定化していた。媒体広告・スカウトなど打ち手は多岐に試されていたが、根本の訴求設計に手が入っていない状態だった。
辞退者分析から採用ブランドの再設計まで、構造に手を入れる。
辞退者分析・訴求軸の解像度上げ
過去3年分の辞退者・選考離脱者にヒアリングを行い、競合に流れた本当の理由を構造化。表層の「報酬」「ブランド」ではなく、決め手となった具体軸を言語化した。
採用戦略アドバイザリ・採用ブランド再設計
経営層と直接対話し、A社の人財理念・訴求軸を再定義。採用ブランドガイドとして整理し、社内の発信物・採用サイト・面接トーク全てに反映させた。
採用マーケ戦略・セミナー・サイト・イベント
新たな訴求軸に沿った母集団形成施策を設計・運営。セミナー企画から採用サイト掲載・イベント運営まで、訴求一貫性を担保した。
面接官トレーニング・自走移行
面接官全員に対してトレーニングを実施し、判断品質と訴求の一貫性を社内で担保できる状態に。契約終了時点で、外部支援なしでも採用ブランドが運用できる体制が完成した。
定量・定性ともに、構造的な成果。
契約終了後は、A社内部で採用ブランドの運用・面接官トレーニングが自走している。iBECKは年次レビューでのみ関与する形に移行した。
夏インターン経由の入社者0名 / 3年連続。1年で8名・上位校採用を初実現。
企業ブランドが採用市場で弱含み、加えて採用予算も縮小傾向。母集団拡大と訴求設計のどちらから手をつけるか、社内で意思決定が止まっていた状態を、訴求軸の見直しで起点を定めた。
母集団拡大と訴求再設計、どちらから手をつけるかで止まっていた。
夏・冬インターンからの入社者は直近3年で0名。インターンプログラムは運営できているのに、入社につながる構造ができていない状態が続いていた。
企業ブランドが採用市場で弱含み、上位校学生からの認知も限定的。加えて採用予算は縮小傾向にあり、「母数を増やす施策」と「訴求設計をやり直す」のどちらから手をつけるべきか、社内で意思決定が止まっていた。
訴求軸の再設計を起点に、母集団とクロージングを同時に組み直す。
採用ブランドと訴求軸の見直し
「金融である理由」ではなく「B社である理由」を起点に、訴求軸を再定義。社内で長く議論されていた論点を、外部目線で1つの軸に絞り込んだ。
母集団形成・クロージング設計の再構築
新訴求軸に沿った母集団施策を再設計。応募から内定までの各タッチポイントで、訴求の一貫性を担保するクロージングフローを構築した。
サイト掲載・イベント企画運営
新訴求軸を反映した採用サイト・セミナー・座談会を企画し、特に上位校層への接点を作る運営を実施。
選考運用・移植
夏インターン経由の選考設計と運用ノウハウをB社内に移植。1年契約の終了時点で、採用施策が単独で回せる状態に。
1年で構造的な成果。上位校採用の初実現。
1年契約の終了後、B社の採用チームは新訴求軸での運用を継続。iBECKは半年に一度のレビューでのみ関与する形に移行した。
新卒採用ゼロから、3ヶ月のスプリントで140エントリー・4名採用・退職者ゼロ。
上位校での認知ゼロ、新卒受け入れ経験ゼロ、外部委託に採用コストが膨らむ状況。「内製化」と「認知形成」を3ヶ月で同時に立ち上げた長期インターン採用の構築事例。
新卒採用も、学生受け入れも、認知も、ゼロからの立ち上げ。
新卒採用および学生受け入れの経験がなく、ターゲットとする上位校での学生認知はほぼゼロ。外部業務委託への依存で採用コストが膨らんでいた一方、内製化を進める設計図がなかった。
「認知形成」と「内製化」を同時に進める必要があり、しかも3ヶ月という短期サイクルで成果を出すことが要求される状況。一般的な通年採用フレームでは間に合わないスケジュール感だった。
講座設計を母集団形成と兼ねる。動機形成と見極めを同時に進める。
業界理解講座+ケースワーク講座の設計
業界理解講座(全3回)とケースワーク講座を設計。講座そのものを母集団形成の入口に位置づけ、認知ゼロからの動機形成を兼ねた。
募集要件・選考フロー設計
実務要件に合わせた募集内容と選考フローを作成。実務補助型の受け入れ設計まで事前に組み、入社後ギャップを最小化した。
講座運営・候補者見極め
講座を運営しながら、参加者の挙動・問いの立て方・回答の質を見極めの起点に。選考開始前に候補者プールが言語化された状態を作った。
面接設計・採用決定・自走移行
構造化質問とケース面接を組み合わせた面接設計を実施。採用決定後は、採用設計と運用ノウハウをC社内に移植し、翌期は自走できる体制に。
3ヶ月で、認知形成と内製化を同時に達成。
支援終了後、C社は同じフォーマットで翌年も新卒採用を実施。iBECKは募集設計のレビューと講座監修のみに関与する形に縮小した。
3事例から見える共通パターン
業界・規模・課題は異なりますが、iBECKの支援に通底する3つの構造があります。御社の状況がこのいずれかに重なる場合、再現性を持って同じ打ち手が機能する可能性が高いと考えています。
「採用ブランドが弱い」は、訴求軸の問題であって母数の問題ではない
3事例とも、母集団拡大の前に訴求軸の再設計から着手しています。Case 01・02では辞退者・離脱者の構造分析、Case 03では講座を訴求の場として組み込みました。母数を倍にしても、訴求軸が定まっていなければ第一志望化はしません。
優秀層との接点は、媒体ではなく構造で作る
3事例とも、媒体出稿だけでは到達しなかった層に、講座・コミュニティ・イベントといった「構造」で接点を作っています。Case 02の上位校採用、Case 03の認知ゼロからの140エントリーは、媒体投資ではなく接点設計の成果です。
契約終了後の自走を、最初から成果指標に組み込む
3事例とも、契約終了時点で社内に運用ノウハウが移植されている状態を作っています。Case 01は中期経営計画への反映、Case 02は新訴求軸の継続運用、Case 03は翌期独力運用。「外部支援に依存させない」が成果の定義です。